Tres formas de gestionar efectivamente la presión de las tarifas

Wassim Khrouf, Christopher Arnold | July 24, 2018 |

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La presión para reducir las tarifas ha aparecido como uno de los principales desafíos que enfrentan las firmas pequeñas y medianas (SMP). En cada una de las últimas tres encuestas globales de SMP de IFAC, se ha presentado entre los cuatro desafíos principales y se espera que sea el mismo en 2018. Varios factores afectarán las tarifas cobradas, incluido el tipo de servicio prestado y las circunstancias de la entidad (por ejemplo, el tamaño y la complejidad del asunto). Los países también pueden tener diferentes leyes o regulaciones específicas para determinados servicios.

Los miembros del Comité de SMP de IFAC analizaron recientemente la presión de las tarifas con participantes de todo el mundo que brindan sus propias experiencias, consejos y prácticas recomendadas.

Perspectivas globales

Existe el riesgo de que la presión de las tarifas pueda afectar directamente la viabilidad de algunas SMP y que estas sean incapaces de continuar sus operaciones o decidan proporcionar solo ciertos servicios. Por ejemplo, el informe del Consejo de información financiera Hechos y tendencias clave en la profesión contable, recoge que el número de firmas de auditoría registradas continúa disminuyendo en el Reino Unido e Irlanda, al caer un 5,1 % en 2015/16 en comparación con el 4,6 % en 2014/15. El número de profesionales ejercientes individuales registrados también ha disminuido en casi un 37 % entre 2003 y 2016.

En Túnez, las tarifas de auditoría son fijas y la escala depende de la cantidad de empleados, ingresos de actividades ordinarias y activos de la empresa. En principio, esto crea transparencia en el mercado y evita la presión de las tarifas de auditoría. Sin embargo, también crea una falta de competencia y oportunidades de licitación, así como incapacidad de las firmas para aumentar las tarifas de auditoría. Por ejemplo, las firmas no pueden aumentar las tarifas para reflejar las dificultades para auditar transacciones altamente complejas o problemas con el encargo, como retrasos en la provisión de información por parte del cliente. Esto puede afectar directamente la calidad de la auditoría.

En Francia, la legislación establece un rango de la cantidad de horas que las firmas inviertirán en una auditoría, con algunas excepciones en ciertas empresas públicas y auditorías complejas. El rango depende de las cifras financieras de la empresa. Sin embargo, las tarifas por hora se pueden negociar sin ninguna restricción. Mediante este sistema, las firmas pueden competir en el rango de horas y con la tarifa horaria. Esto da más flexibilidad a la competencia y garantiza un nivel mínimo de tarifas. Sin embargo, también puede llevar a un "bajo nivel" cuando la firma ofrece tarifas más bajas durante el primer año para atraer clientes y para aumentarlas en los años siguientes.

La presión de la reducción de  tarifas  también puede tener implicaciones éticas. La publicación de la Junta de Normas Éticas Internacionales (IESBA),  consideraciones éticas de los contadores, relacionadas con las tarifas de auditoría establecidas en el contexto de la presión de la reducción de l tarifas , destaca el hecho de que un auditor que cotice una tarifa más baja que otro no es necesariamente poco ético. Sin embargo, puede haber amenazas al cumplimiento de los principios fundamentales de la competencia profesional y el debido cuidado establecidos en el Código de Ética para Profesionales de la Contabilidad de IESBA si la tarifa mencionada es tan baja que puede ser difícil realizar el encargo de acuerdo con las normas profesionales y técnicas aplicables por ese precio.

La publicación de IESBA destaca de manera importante el rol de otras partes interesadas (por ejemplo, la dirección y los responsables del gobierno de la entidad) para garantizar que las consideraciones financieras en relación con los honorarios de auditoría no impulsen acciones y decisiones que afecten a la calidad de la auditoría. Se debe reconocer que las auditorías de alta calidad son una parte esencial de la gestión adecuada de los negocios de una entidad y que la auditoría no debe considerarse simplemente como un coste que se debe minimizar.

Por supuesto, la presión para reducir las tarifas no se limita solo a la auditoría, también existen preocupaciones relacionadas con los servicios de contabilidad, compilación e impuestos. Y la solución no puede venir solo de la regulación. Los profesionales, especialmente las SMP, necesitan desarrollar  habilidades y adoptar estrategias para hacer frente a la presión para reducir las tarifas.

Negociación de tarifas más altas: demostrar y comunicar valor

Como se destacó en un artículo reciente, “Comunicar el valor y la calidad con el precio”, al entablar discusiones sobre honorarios, es importante centrarse en el valor y en satisfacer las necesidades del cliente, no en el precio. El precio debería ser el último elemento de cualquier negociación. El valor debe estar primero: si no hay valor, entonces no hay precio.

Los tres factores clave para que las firmas gestionen eficazmente la presión de las tarifas se relacionan con la relación con el cliente, la calidad y la experiencia proporcionadas, así como el uso de tecnología.

Relación con el cliente

Las investigaciones indican que las relaciones de las SMP con sus clientes suelen ser a largo plazo, personales y basadas en la confianza. Los profesionales  tienen un profundo conocimiento y comprensión de sus clientes y, por tanto, están bien posicionados para brindar una variedad de servicios. Conocer al cliente significa comprender sus asuntos comerciales, qué es lo que los motiva y conocer sus puntos débiles, su visión y sus planes a largo plazo para la empresa y sus necesidades. Una de las mejores formas de gestionarlo es a través de un cuestionario del cliente. La Guía sobre la dirección de firmas para SMP de IFAC incluye ejemplos que pueden utilizarse como base.

¿Qué quieren los clientes?

  • Accesibilidad: Disponibilidad de los socios cuándo sea, y dónde sea
  • Iniciativa: Ideas y sugerencias proactivas y enfocadas al futuro para ayudar al negocio
  • Oportunidad de presentación: Puntualidad y plazos alcanzados
  • Asesoramiento integral: Relacionarse y comunicarse con la dirección de una manera que pueda comprender.
  • Alternativa y control: Opciones para elegir
  • La mejor relación : Más que un simple encargo

Las SMP tienen una clara ventaja al poder establecer relaciones sólidas con los clientes a nivel de socio, que deben utilizarse como un elemento de venta y una de las razones que respaldan los honorarios cobrados. Cuando se alcanza un cierto nivel de relación, el precio se convierte en un problema menor porque el cliente aprecia que está recibiendo el asesoramiento correcto de su asesor de confianza.

El arte de la conversación, es decir, la necesidad de una comunicación clara y frecuente, es vital para una relación exitosa y continua. Ayuda a construir una relación más cercana, a aumentar la retención de clientes y la eficiencia. La satisfacción de los empleados puede también aumentar al desarrollar relaciones con los contactos de los clientes.

Esta relación es bidireccional. Las firmas deben dedicar tiempo a valorar y gestionar de forma proactiva a sus clientes. Por ejemplo, los clientes pueden clasificarse según el nivel de honorarios, la cantidad de servicios utilizados, pagos de facturas,  tasas de recuperación y la satisfacción en el trabajo con empleados clave. Esta clasificación puede permitir a la firma concentrar sus esfuerzos en los clientes más valiosos y considerar acuerdos de precios especiales a aplicar en diferentes circunstancias. Por ejemplo, las estructuras de precios pueden variar según el tipo de servicio o su número.  O los precios preferenciales o un plan de pago fraccionado pueden considerarse para clientes que utilizan una gran cantidad de servicios. Además, como se destaca en Cómo evitar la ley de Baker: los malos clientes expulsan a los buenos clientes, en ocasiones, puede ser que el precio no sea el incorrecto, ¡sino que el cliente lo sea!

Calidad y especialización

El servicio prestado debe ser de alta calidad. Esto debe reflejarse a lo largo de la experiencia de los clientes con la firma, desde la propuesta inicial, las interacciones con todos los empleados y la entrega del servicio final. En última instancia, si el cliente encuentra valor en lo que se entrega, estará dispuesto a pagar os honorarios correspondientes. Los profesionales ejercientes deben aprovechar la confianza y promover su relevancia.

Considerando  el enfoque del cliente hacia el servicio y los resultados, el tiempo que una firma dedica a prestar un servicio puede no ser relevante. Es  ampliamente reconocido que la facturación en función del tiempo dedicado es un enfoque obsoleto para determinados servicios y la fijación de precios según el valor aportado es cada vez más popular. Sin embargo, sigue siendo importante para los profesionales  mantener la documentación en orden (por ejemplo, hojas de asistencia, listas de verificación, revisiones), para respaldar el nivel de los honorarios cobrados. La información también puede ser útil para futuras propuestas de servicio.

Los profesionales  deben demostrar su especialización, lo que puede ser un factor diferenciador para el nivel de tarifa que se cobra. Al desarrollar el conocimiento y la especialización específicos enel sector o en la industria, los profesionales ejercientes pueden brindar un valor añadido real a sus clientes. Por ejemplo, al presentar cifras en una reunión con un cliente (en lugar de hacerlo solo a través del correo electrónico), la firma podría proporcionar información de referencia públicamente disponible y utilizar datos de manera diferente con gráficos para proporcionar información real que ayude a diferenciar el servicio prestado.

Utilizar la tecnología = Entrega más rápida de servicios, mejor gestión de costes

Aprovechar la tecnología es fundamental para gestionar una firma exitosa y prestar servicios al cliente. Las firmas deben invertir en tecnología para mejorar el servicio y gestionar de manera óptima los costes. Por ejemplo, esto puede incluir:

  • Organizar reuniones virtuales con los clientes para facilitar la comunicación interpersonal sin costes de viajes o de tiempo adicional.
  • Invertir en la nube para facilitar el acceso a los registros de los clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
  • Adquirir y capacitar a los empleados en herramientas de visualización de datos.
  • Designar a un empleado altamente capacitado para seguir las tendencias tecnológicas e informar a la firma sobre posibles oportunidades y desafíos futuros.
  • Establecer oficinas virtuales para permitir que los empleados trabajen de forma remota y gestionen eficazmente su equilibrio entre vida laboral y personal.

Global Knowledge Gateway incluye una serie de otros artículos, videos y recursos sobre estos temas.

Fijación de precios según el valor

Tarifas

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Wassim Khrouf

Mr. Wassim Khrouf became a member of the IFAC Small and Medium Committee in January 2016. He was nominated by the Tunisian Institute of Chartered Accountants—Ordre des Experts Comptables de Tunisie (OECT). He previous served as Technical Advisor to a member on the committee from 2013 to 2015.Mr. Khrouf is a Tunisian Chartered Accountant and a partner in a small- and medium-sized accounting firm comprised of three partners who provide services in the areas of accounting, tax, forensic accounting, management advisory, and training for small- and medium-sized entities. Mr. Khrouf is an international consultant and provides services for international funding agencies in the areas of audit, project appraisal, technical assistance, and project preparation. He started his career as an auditor with the Tunisian audit firm Jelil Bouraoui & Co, a member Moore Stephens in Tunisia.Mr. Khrouf was elected to serve as a Board member of the OECT in 2012 and 2015. He was Chair of the Standards and Ethics Committee of the OECT from 2012 to 2015 and has chaired Continuing Professional Development since 2015.He has lectured in Tunisian Universities and taught audit, internal control, and accounting.Mr. Khrouf has a Tunisian Chartered Accountant diploma and a master of law degree in trade companies from the Tunis Law School. See more by Wassim Khrouf

Christopher Arnold

Head of SME/SMP and Research, IFAC

Christopher Arnold is the head of SME/SMP and Research at IFAC. He was previously an Audit Manager for Deloitte and qualified as an accountant in a mid-tier accountancy practice in London (now called PKF-Littlejohn). Christopher started his career as a Small Business Policy Adviser at the Association of Chartered Certified Accountants (ACCA). See more by Christopher Arnold

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