Trois façons de gérer efficacement la pression sur les honoraires

Wassim Khrouf, Christopher Arnold | July 24, 2018

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La pression sur les honoraires a toujours constitué l’un des principaux défis auxquels sont confrontés les cabinets de petite et moyenne taille (SMP). Dans chacun des trois derniers rapports d’enquête globaux sur les SMP de l'IFAC, il a figuré parmi les quatre principaux défis, et il devrait en être de même en 2018. Divers facteurs affecteront le montant des honoraires, y compris le type de service fourni et la situation de l'entité (par exemple, la taille et la complexité du problème). Les pays peuvent également présenter différentes lois ou réglementations spécifiques à certains services.

Les membres du Comité SMP de l’IFAC ont récemment discuté de la pression sur les honoraires avec des représentants du monde entier qui fournissent leurs propres expériences, conseils et bonnes méthodes.

Perspectives mondiales

Il existe un risque que la pression sur les honoraires ait une incidence directe sur la viabilité de certaines SMP, qui pourraient ne pas être en mesure de poursuivre leurs activités ou décider de se replier sur certains services uniquement. Par exemple, le Key Facts and Trends in the Accountancy Profession (Faits et tendances de la profession comptable) publié par le Conseil de l'information financière, a révélé que le nombre de cabinets d'audit agréés continuait de diminuer au Royaume-Uni et en Irlande, la baisse ayant été de 5,1 % en 2015-2016 contre 4,6 % en 2014-2015. Le nombre de praticiens enregistrés exerçant seuls a également diminué de près de 37 % entre 2003 et 2016.

En Tunisie, les honoraires d’audit sont fixes et le barème dépend du nombre d’employés, du chiffre d’affaires et des actifs de l'entreprise auditée. Cela permet en principe d’apporter de la transparence sur le marché et d’éviter une pression sur les honoraires d'audit. Toutefois, cela mène également à un manque de concurrence et de différentiation dans les appels d’offres, ainsi qu’à l’incapacité des cabinets à augmenter leurs honoraires d’audit. Les cabinets, par exemple, ne sont pas en mesure d’augmenter leurs honoraires pour tenir compte de difficultés d’audit de transactions très complexes ou de problèmes liés à l’engagement, tels que des retards dans la communication d’informations des clients. Cela peut avoir un impact direct sur la qualité de l'audit.

En France, la législation définit des limites en nombre d'heures que les entreprises peuvent consacrer à un audit, à quelques exceptions près pour certaines entreprises publiques ou audits complexes. Cette limite dépend des données financières de l'entreprise. Cependant, les taux horaires peuvent être négociés sans aucune restriction. Dans ce système, les entreprises peuvent entrer en concurrence au niveau du nombre d’heures et des taux horaires. Cela donne plus de souplesse à la concurrence et garantit un niveau minimum de frais. Cependant, cela peut également conduire à une baisse des honoraires lorsque l'entreprise propose des tarifs moins élevés la première année pour attirer les clients, pour ensuite les augmenter les années suivantes.

La pression à la baisse sur les honoraires peut également avoir des implications éthiques. La publication du document Ethical Considerations Relating to Audit Fees Setting in the Context of Downward Fee Pressure  (Considérations éthiques à l’intention des comptables concernant la fixation des honoraires d’audit dans un contexte de pression à la baisse sur les honoraires) du Comité international de déontologie des comptables souligne le fait qu'un auditeur proposant un honoraire inférieur à un autre n’est pas contraire à l’éthique. Le Code de déontologie des comptables professionnels de l’IESBA précise que cela peut toutefois constituer un risque pour le respect des principes fondamentaux de compétence professionnelle et de prudence, si les honoraires proposés sont si bas qu'il peut être difficile d'exécuter la mission conformément à la réglementation technique et professionnelle applicable au prix en question.

La publication de l'IESBA souligne clairement le rôle des autres acteurs concernés (par exemple, la direction et les responsables de la gouvernance) dans le fait de garantir que les considérations financières relatives aux honoraires d'audit ne conduisent pas à des actions et à des décisions affectant la qualité de l'audit. Il convient de reconnaître que des audits de grande qualité constituent un élément essentiel du bon fonctionnement d’une entreprise et qu’ils ne doivent pas être considérés comme un simple coût à minimiser.

Bien entendu, la pression visant à réduire les honoraires ne se limite pas à l’audit : il existe également des préoccupations liées aux services de comptabilité, de compilation et aux ceux fiscaux. Et la solution ne peut uniquement être réglementaire. Les professionnels, et en particulier les SMP, doivent développer leurs compétences et adopter des stratégies pour faire face à la pression pesant sur les tarifs.

Négocier des honoraires plus élevés : Démontrer et communiquer sa valeur

Comme il a été souligné dans un article récent, Communicating Value and Quality with Price, (Communiquer la valeur et la qualité à travers le prix), lorsqu’on engage une discussion sur les honoraires, il est important de se concentrer sur la valeur et de répondre aux besoins du client, et non pas sur le prix. Le prix ne devrait être que le dernier élément de toute négociation. La valeur doit figurer en tout premier lieu. Sans valeur, il n’y a aucun prix.

Trois facteurs clés permettant aux entreprises de gérer efficacement la pression sur les honoraires sont liés à la relation client, à la qualité et à l'expertise fournies, et à l'utilisation de la technologie.

Relation client

La Recherche montre que les relations entre les SMP et leurs clients sont souvent des relations de long terme, personnelles et fondées sur la confiance. Les praticiens ont une connaissance et une compréhension approfondies de leurs clients, et sont donc bien placés pour fournir toute une gamme de services. Connaître le client, c'est comprendre ses activités, ce qui le motive, et être à l'écoute de ses problèmes, de sa vision et de ses projets à long terme pour l'entreprise et ses besoins. L'un des meilleurs moyens consiste à utiliser un questionnaire client. Le Guide de la gestion de cabinet à l’intention des SMP de l’IFAC présente certains exemples sur lesquels on peut se baser.

Que désirent les clients?

  • Accessibilité : Disponibilité des partenaires, n’importe quand et n’importe où
  • Initiative : Des idées et des suggestions proactives et prospectives pour aider l'entreprise
  • Ponctualité : Respect effectif des délais
  • Conseil global : Rendre compte à la direction et lui communiquer des informations d'une manière qui lui soit intelligible
  • Choix et contrôle : Avoir la possibilité de choisir entre plusieurs options
  • Relation approfondie : Plus qu’une simple transaction

Les SMP ont clairement l'avantage de pouvoir nouer de solides relations avec les clients afin d’en faire des partenaires ; ceci devrait servir d’argument de vente et constituer l'une des raisons justifiant les frais facturés. Lorsque le niveau de relation est atteint, le prix devient moins un problème parce que le client apprécie les conseils avisés de son conseiller de confiance.

L'art de la conversation, c'est-à-dire la nécessité d'une communication claire et régulière, est essentiel au succès et à la continuité des relations. Cela aide à nouer des relations plus étroites, à augmenter l'efficacité et la rétention du client. La satisfaction du personnel peut également s’accroître en développant des relations avec les contacts de la clientèle.

Cette relation est à double sens. Les entreprises doivent passer du temps à évaluer et à gérer leur clientèle de manière proactive. Par exemple, les clients peuvent être classés en fonction du niveau des honoraires, du nombre de services utilisés, du paiement des factures, du taux de recouvrement et du plaisir que procure le travail avec le personnel clé. Ce classement peut permettre à l'entreprise de concentrer ses efforts sur les clients les plus précieux et d'envisager des arrangements de prix spéciaux qui s'appliquent dans différentes circonstances. Par exemple, les structures de tarification peuvent varier en fonction du type de service ou de son nombre. Par exemple, une tarification préférentielle ou un plan de paiement échelonné peut être envisagé pour les clients qui utilisent un grand nombre de services. En outre, comme il est souligné dans Avoiding Baker’s Law: Bad Customers Drive Out Good Customers (Éviter la loi de Baker : les mauvais clients chassent les bons), il se peut parfois que ce ne soit pas le prix qui est en cause, mais bien le client !

Qualité et expertise

Le service fourni doit être de grande qualité. Cela doit se refléter dans l’expérience des clients dans leur relation avec une entreprise, et ce depuis la proposition initiale, les interactions sur site avec l’ensemble du personnel et la prestation finale des services. En fin de compte, si le client attribue de la valeur à ce qui lui est livré, il sera prêt à s’acquitter des frais correspondants. Les praticiens doivent mettre à profit la confiance qui leur est accordée et veiller à leur pertinence.

Étant donné que le client se concentre sur les produits et les résultats, le temps qu’une entreprise consacre à la fourniture d’un service n’est pas nécessairement une notion pertinente. Il est largement reconnu que la facturation au temps consacré est une approche dépassée pour certains services, et que la tarification à la valeur est de plus en plus populaire. Il est important toutefois que les praticiens maintiennent la documentation (les feuilles de temps, les listes de contrôle, les révisions, par exemple) afin de justifier comme il se doit le niveau des frais facturés. Les informations peuvent également être utiles pour les futures propositions de services.

Les praticiens doivent démontrer leur expertise, ce qui peut constituer un facteur de démarcation quant au niveau des frais facturés. En développant des connaissances et des compétences spécifiques à un secteur ou à une industrie, les praticiens peuvent apporter une réelle valeur ajoutée à leurs clients. Par exemple, lors de la présentation de chiffres pendant une réunion client (plutôt que par courrier électronique), l'entreprise pourrait fournir des informations de benchmarking accessibles au public et utiliser les données différemment avec des graphiques pour fournir des informations permettant de mettre en avant le service fourni.

Utiliser la technologie = livraison plus rapide des services, meilleure gestion des coûts

Il est essentiel de tirer profit de la technologie pour gérer efficacement un cabinet et fournir des services à la clientèle. Les entreprises doivent investir dans la technologie pour améliorer les services et optimiser les coûts. Il faudra peut-être pour ce faire:

  • Organiser des réunions virtuelles avec les clients pour faciliter le face-à-face, sans frais de déplacement ni perte de temps.
  • Investir dans le Cloud pour faciliter l'accès permanent aux dossiers des clients.
  • Acquérir des outils de visualisation des données et former du personnel sur le sujet.
  • Désigner un employé subalterne très performant pour suivre les tendances technologiques et informer l'entreprise des opportunités et des défis futurs.
  • Établir des bureaux virtuels pour permettre au personnel de travailler à distance et de gérer efficacement l’équilibre travail-vie personnelle.

La passerelle Global Knowledge comprend un certain nombre d'autres articles, vidéos et ressources sur ces sujets.

Facturation à la prestation

Honoraires

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Wassim Khrouf

Mr. Wassim Khrouf became a member of the IFAC Small and Medium Committee in January 2016. He was nominated by the Tunisian Institute of Chartered Accountants—Ordre des Experts Comptables de Tunisie (OECT). He previous served as Technical Advisor to a member on the committee from 2013 to 2015.Mr. Khrouf is a Tunisian Chartered Accountant and a partner in a small- and medium-sized accounting firm comprised of three partners who provide services in the areas of accounting, tax, forensic accounting, management advisory, and training for small- and medium-sized entities. Mr. Khrouf is an international consultant and provides services for international funding agencies in the areas of audit, project appraisal, technical assistance, and project preparation. He started his career as an auditor with the Tunisian audit firm Jelil Bouraoui & Co, a member Moore Stephens in Tunisia.Mr. Khrouf was elected to serve as a Board member of the OECT in 2012 and 2015. He was Chair of the Standards and Ethics Committee of the OECT from 2012 to 2015 and has chaired Continuing Professional Development since 2015.He has lectured in Tunisian Universities and taught audit, internal control, and accounting.Mr. Khrouf has a Tunisian Chartered Accountant diploma and a master of law degree in trade companies from the Tunis Law School. See more by Wassim Khrouf

Christopher Arnold

Head of SME/SMP and Research, IFAC

Christopher Arnold is the head of SME/SMP and Research at IFAC. He was previously an Audit Manager for Deloitte and qualified as an accountant in a mid-tier accountancy practice in London (now called PKF-Littlejohn). Christopher started his career as a Small Business Policy Adviser at the Association of Chartered Certified Accountants (ACCA). See more by Christopher Arnold

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